Gute Ideen bleiben haften. Unsere auf der ganzen Welt.

Innovationsdruck auf Unternehmen nimmt im weltweiten Wettbewerb kontinuierlich zu. Phasen der Entspannung gibt es nicht mehr. Unsere Erfolgsformel für den stetigen Wandel lautet „Ganzheitliche Innova- tionskultur“. Während Geschäftsprozesse, Pro- dukte etc. standardisierbar und austauschbar sind, ist eine Innovationskultur schwer kopierbar und bildet das Fundament unseres Erfolges. Ein wesentliches Element der 3M-Innovationskultur bilden unsere Mitarbeiter.

Gute Ideen bleiben haften. Unsere auf der ganzen Welt.

Innovationsdruck auf Unternehmen nimmt im weltweiten Wettbewerb kontinuierlich zu. Phasen der Entspannung gibt es nicht mehr. Unsere Erfolgsformel für den stetigen Wandel lautet „Ganzheitliche Innova- tionskultur“. Während Geschäftsprozesse, Pro- dukte etc. standardisierbar und austauschbar sind, ist eine Innovationskultur schwer kopierbar und bildet das Fundament unseres Erfolges. Ein wesentliches Element der 3M-Innovationskultur bilden unsere Mitarbeiter.

Ainea Streambase

Bessere Dokumentation ist eine Sache der Erfahrung. Alle Unternehmen haben die gesetzliche Verpflichtung, Anweisungen und Abläufe zu dokumentieren und sicher zu stellen, dass die notwendigen Informa- tionen bereitgestellt und verstanden werden. Webbasierte Lösungen beschleunigen betriebliche Abläufe. Ein elektronisches Verwaltungssystem informiert über den Bearbeitungsstand der Dokumente im Workflow, Revisionen, Änderungen und vielfältige Recherchemöglichkeiten.

Ainea Streambase

Bessere Dokumentation ist eine Sache der Erfahrung. Alle Unternehmen haben die gesetzliche Verpflichtung, Anweisungen und Abläufe zu dokumentieren und sicher zu stellen, dass die notwendigen Informa- tionen bereitgestellt und verstanden werden. Webbasierte Lösungen beschleunigen betriebliche Abläufe. Ein elektronisches Verwaltungssystem informiert über den Bearbeitungsstand der Dokumente im Workflow, Revisionen, Änderungen und vielfältige Recherchemöglichkeiten.

Verkauf und Technik, Gruppe Schnellspanner

Das mittelständische Familienunternehmen ANDREAS MAIER GmbH & Co. KG (AMF), ein Unternehmen mit hundertjähriger Tradition und Sitz in Fellbach, fertigt Qualitätsschlösser für Türen und Tore sowie Schraubwerkzeuge für Industriekundschaft. In der Werkstückspann- technik (mechanisch, pneumatisch und hydraulisch) nimmt AMF eine Schlüsselposition ein. Die bestmögliche Bedienung der Kunden war Anlass für die Neustrukturierung unserer Organisation. Frühzeitig wurde erkannt, dass es nicht genügt, nur über Gruppenbildung im Bereich der Fertigung nachzudenken.

Verkauf und Technik, Gruppe Schnellspanner

Das mittelständische Familienunternehmen ANDREAS MAIER GmbH & Co. KG (AMF), ein Unternehmen mit hundertjähriger Tradition und Sitz in Fellbach, fertigt Qualitätsschlösser für Türen und Tore sowie Schraubwerkzeuge für Industriekundschaft. In der Werkstückspann- technik (mechanisch, pneumatisch und hydraulisch) nimmt AMF eine Schlüsselposition ein. Die bestmögliche Bedienung der Kunden war Anlass für die Neustrukturierung unserer Organisation. Frühzeitig wurde erkannt, dass es nicht genügt, nur über Gruppenbildung im Bereich der Fertigung nachzudenken.

Laser-, Stanz-CNC-Fertigungszelle mit integriertem Hochregallager

Die Steigerung von Effizienz durch optimale Ausschöpfung maschi- neller Möglichkeiten war das Ziel bei der Anschaff- ung eines vollautoma- tischen Hochregallagers und zwei angeschlos- senen CNC-Blechbearbei- tungszentren. Die Maschinenlaufzeiten der kombinierten Laserstanz- maschinen konnten durch den verbesserten Materialfluss und die „mannlose“ Nachtschicht um 25 Prozent gesteigert werden.

Laser-, Stanz-CNC-Fertigungszelle mit integriertem Hochregallager

Die Steigerung von Effizienz durch optimale Ausschöpfung maschi- neller Möglichkeiten war das Ziel bei der Anschaff- ung eines vollautoma- tischen Hochregallagers und zwei angeschlos- senen CNC-Blechbearbei- tungszentren. Die Maschinenlaufzeiten der kombinierten Laserstanz- maschinen konnten durch den verbesserten Materialfluss und die „mannlose“ Nachtschicht um 25 Prozent gesteigert werden.

Erfolg mit Innovation durch Kooperation

Den Teilnehmern werden in dieser TOP-Veran- staltung Möglichkeiten aufgezeigt, die in einer kundenspezifischen Realisierung durch die Einbeziehung eines Kooperationspartners liegen. Im Vordergrund steht dabei die Innovation durch Kooperation. Der Kunde muss seine Aufgabe genau spezifizieren und erhält dann Lösungsvorschläge. Diese werden sofort hinsichtlich ihrer Eignung bezüglich der Produktion unter der Bedingung kleiner und mittlerer Stückzahlen bewertet. Das Ergebnis ist eine auf die spezifische Anwendung zuge- schnittene Lösung.

Neubau Firmengelaende - Verwaltungsgebaeude mit Anschluss an die Produktionshalle

AVISO hat als internatio- naler OEM-Lieferant gute Gewinne erwirtschaftet – doch immer in Abhängig- keit der Auftraggeber: Bestellt er weiter, macht er es selbst oder verlagert er ins Ausland? AVISO entschloss sich daher, neben der Auftragsfertigung auch mit eigenen Produkten neue Märkte zu erschließen. Die TOP-Veranstal- tung gibt einen Einblick in alle Phasen dieses Veränderungsprozesses. Die Konzeptionsphase war geprägt von intensiver Marktrecherche und der Laborgeräteentwicklung.

Neubau Firmengelaende - Verwaltungsgebaeude mit Anschluss an die Produktionshalle

AVISO hat als internatio- naler OEM-Lieferant gute Gewinne erwirtschaftet – doch immer in Abhängig- keit der Auftraggeber: Bestellt er weiter, macht er es selbst oder verlagert er ins Ausland? AVISO entschloss sich daher, neben der Auftragsfertigung auch mit eigenen Produkten neue Märkte zu erschließen. Die TOP-Veranstal- tung gibt einen Einblick in alle Phasen dieses Veränderungsprozesses. Die Konzeptionsphase war geprägt von intensiver Marktrecherche und der Laborgeräteentwicklung.

Durch Kooperation ein starkes Team

Seit September 2000 besteht eine Kooperation von 38 Betrieben der SHK-Branche, die sich in der bad & heizung concept AG zusammen- geschlossen haben. Zu dieser Kooperation gehört auch die Bürgel GmbH in Nienburg. Ziel dieser bundesweiten Kooperation ist es, Wissen der Branche offen und zum Nutzen aller Aktionäre auf allen Ebenen in den Betrieben auszutauschen, um sich dadurch Vorteile im Wettbewerb zu schaffen. Als Werkzeug für den Wissensaustausch wurde ein leistungsfähiges und durch den Zentralverband des deutschen Handwerks prämiertes Extranet geschaffen.

Durch Kooperation ein starkes Team

Seit September 2000 besteht eine Kooperation von 38 Betrieben der SHK-Branche, die sich in der bad & heizung concept AG zusammen- geschlossen haben. Zu dieser Kooperation gehört auch die Bürgel GmbH in Nienburg. Ziel dieser bundesweiten Kooperation ist es, Wissen der Branche offen und zum Nutzen aller Aktionäre auf allen Ebenen in den Betrieben auszutauschen, um sich dadurch Vorteile im Wettbewerb zu schaffen. Als Werkzeug für den Wissensaustausch wurde ein leistungsfähiges und durch den Zentralverband des deutschen Handwerks prämiertes Extranet geschaffen.

Visualisierung Giesssimulation

Veränderungen und Anpassungen in der Entwicklungs-, Planungs- und Produktionsphase sind oft mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden. Durch 3D-Visualisierung und Computersimulation im Entwicklungsprozess können bereits erste Erkenntnisse gesammelt, analysiert und ggf. optimiert werden, bevor der erste Prototyp oder Werkzeuge für die Produktion entstehen.

Visualisierung Giesssimulation

Veränderungen und Anpassungen in der Entwicklungs-, Planungs- und Produktionsphase sind oft mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden. Durch 3D-Visualisierung und Computersimulation im Entwicklungsprozess können bereits erste Erkenntnisse gesammelt, analysiert und ggf. optimiert werden, bevor der erste Prototyp oder Werkzeuge für die Produktion entstehen.

Erfolgsfaktor Logistik Lieferung aus dem Standardsortiment innerhalb von 24 Stunden

Die BHS tabletop AG ist mit den Marken Bauscher, TAFELSTERN und Schönwald Weltmarkt- führer bei Profiporzellan und Konzepten für das Hotel- und Gastronomie- gewerbe sowie für die Gemeinschaftsverpfle- gung. BHS gelingt es – nicht zuletzt aufgrund hervorragender Logistik und Service – sich mit Produktionsstandorten in Deutschland im harten internationalen Wettbe- werb erfolgreich zu behaupten. So vertraut z.B. Lufthansa neben der Entwicklung und Produk- tion des Porzellans auch auf die anspruchsvolle Logistik der BHS in diesem Bereich.

Ganzheitliches Denken für perfekte Logistiklösungen

Die BI-LOG Unternehmensgruppe versteht sich als industrieintegrierter Dienstleister entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bedeutet nicht nur kunden- und lösungsorientiert zu denken und zu handeln, sondern alle Prozesse vom Auftragseingang bis zum After Sales Service auf einer übergreifenden IT-Plattform abzubilden und zu steuern. Datenschutz, Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung bilden dabei die Grundpfeiler. Im Rahmen der TOPVeranstaltung wird gezeigt, wie Marketing für Dienstleistung gestaltet werden kann.

Ganzheitliches Denken für perfekte Logistiklösungen

Die BI-LOG Unternehmensgruppe versteht sich als industrieintegrierter Dienstleister entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bedeutet nicht nur kunden- und lösungsorientiert zu denken und zu handeln, sondern alle Prozesse vom Auftragseingang bis zum After Sales Service auf einer übergreifenden IT-Plattform abzubilden und zu steuern. Datenschutz, Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung bilden dabei die Grundpfeiler. Im Rahmen der TOPVeranstaltung wird gezeigt, wie Marketing für Dienstleistung gestaltet werden kann.

Im Focus - Die Wertschöpfungskette des Kunden

Lange Zeit wurde Böllhoff am Markt vorzugsweise entweder als Produzent, Maschinenbauer oder Händler wahrgenommen. Im Jahr 2002 haben wir uns für eine Neuposition- ierung am Markt entschieden. Neben einer noch eindeutigeren Fokussierung auf eine Dachmarke verstehen wir uns als Dienstleister für Verbindungs- und Montagetechnik. Im Fokus steht dabei das Ziel, nicht nur Verbindungselemente anzubieten, sondern den Kunden in der gesamten Wert- schöpfungskette zu unterstützen – von der wirtschaftlichen Beschaffung, Bevorratung und Belieferung bis zur Reduktion der Montage- zeiten und -kosten.

Im Focus - Die Wertschöpfungskette des Kunden

Lange Zeit wurde Böllhoff am Markt vorzugsweise entweder als Produzent, Maschinenbauer oder Händler wahrgenommen. Im Jahr 2002 haben wir uns für eine Neuposition- ierung am Markt entschieden. Neben einer noch eindeutigeren Fokussierung auf eine Dachmarke verstehen wir uns als Dienstleister für Verbindungs- und Montagetechnik. Im Fokus steht dabei das Ziel, nicht nur Verbindungselemente anzubieten, sondern den Kunden in der gesamten Wert- schöpfungskette zu unterstützen – von der wirtschaftlichen Beschaffung, Bevorratung und Belieferung bis zur Reduktion der Montage- zeiten und -kosten.

Kundenspezifische Lösungen als Erfolgsfaktor

Zukunftssicherer Erfolg am Standort Deutschland erfordert schnelle und effiziente Abläufe im Unternehmen. Die Aufgabenstellung war, unsere Abläufe zu optimieren, Prozesse zu beschleunigen und im Ausbau der kundenspezi- fischen Lösungen einen deutlich höheren Flexi- bilisierungsgrad in der Kundenbetreuung zu erreichen - unter permanenter Optimierung der Qualitätsstandards. Mit der konsequenten Umsetzung des Lean-Management-Projekts seit 2006 konnten wir in kürzester Zeit hervor- ragende Ergebnisse erzielen.

Kundenspezifische Lösungen als Erfolgsfaktor

Zukunftssicherer Erfolg am Standort Deutschland erfordert schnelle und effiziente Abläufe im Unternehmen. Die Aufgabenstellung war, unsere Abläufe zu optimieren, Prozesse zu beschleunigen und im Ausbau der kundenspezi- fischen Lösungen einen deutlich höheren Flexi- bilisierungsgrad in der Kundenbetreuung zu erreichen - unter permanenter Optimierung der Qualitätsstandards. Mit der konsequenten Umsetzung des Lean-Management-Projekts seit 2006 konnten wir in kürzester Zeit hervor- ragende Ergebnisse erzielen.

Systemlösungen
aus einer Hand

„Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Lang- samen.“ Diese Folgerung aus den teilweise dramatischen Veränder- ungen in den Märkten veranlasste die Bürkert-Geschäftsführung und den Betriebsrat, alle betrieb- lichen Abläufe auf die Innovation zu fokussieren und ständig das Bessere zu suchen. Bereits Anfang der 90er Jahre wurden die Organisationsstruktur konsequent prozess- orientiert gestaltet, Abteilungsgrenzen abgebaut und Abläufe in kundenorientierte Projektarbeit umgewandelt.

Systemlösungen
aus einer Hand

„Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Lang- samen.“ Diese Folgerung aus den teilweise dramatischen Veränder- ungen in den Märkten veranlasste die Bürkert-Geschäftsführung und den Betriebsrat, alle betrieb- lichen Abläufe auf die Innovation zu fokussieren und ständig das Bessere zu suchen. Bereits Anfang der 90er Jahre wurden die Organisationsstruktur konsequent prozess- orientiert gestaltet, Abteilungsgrenzen abgebaut und Abläufe in kundenorientierte Projektarbeit umgewandelt.

BuS Elektronik entwickelt und produziert in Riesa bei Dresden

Eine Alleinstellung durch technische Fähigkeiten reicht im globalen Wettbewerb der Elektronikdienstleister nicht mehr aus. Kunden können nur begeistert werden, wenn das Produkt individuell und in seiner Qualität kompromisslos gut ist, einen wettbewerbsfähigen Preis erreicht und termintreu geliefert wird. Das Erfolgskonzept von BuS Elektronik lautet „Electronic Manufacturing Services“ (EMS), die Entwicklung und Produktion von Elektronik als hochwertige Dienstleistung „alles aus einer Hand“.

BuS Elektronik entwickelt und produziert in Riesa bei Dresden

Eine Alleinstellung durch technische Fähigkeiten reicht im globalen Wettbewerb der Elektronikdienstleister nicht mehr aus. Kunden können nur begeistert werden, wenn das Produkt individuell und in seiner Qualität kompromisslos gut ist, einen wettbewerbsfähigen Preis erreicht und termintreu geliefert wird. Das Erfolgskonzept von BuS Elektronik lautet „Electronic Manufacturing Services“ (EMS), die Entwicklung und Produktion von Elektronik als hochwertige Dienstleistung „alles aus einer Hand“.

Ein Verbund
stellt sich vor

Die Einrichtungen der Jugendhilfe sehen sich mit der Forderung konfron- tiert, neuartige pädago- gische Angebote zu entwickeln und gleich- zeitig über die Sicherung von Qualitäts- standards den jungen Menschen unter den Bedingungen der Marktorientierung gerecht zu werden. Die Caritas-Jugendhilfe-Gesellschaft mbH (CJG) ist dieser Herausforderung mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems begegnet.

Ein Verbund
stellt sich vor

Die Einrichtungen der Jugendhilfe sehen sich mit der Forderung konfron- tiert, neuartige pädago- gische Angebote zu entwickeln und gleich- zeitig über die Sicherung von Qualitäts- standards den jungen Menschen unter den Bedingungen der Marktorientierung gerecht zu werden. Die Caritas-Jugendhilfe-Gesellschaft mbH (CJG) ist dieser Herausforderung mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems begegnet.

Zentrale der CSB-System AG in Geilenkirchen

Um im Wettbewerb einen Vorteil zu erzielen, müssen Unternehmen flexibel und schnell auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren können. Um dieses Ziel zu erreichen, liefert CSB-System das Business Process Management (BPM). Das BPM von CSB-System realisiert eine digitale und visualisierbare Abbildung aller Standardvorgänge und Arbeitsabläufe zwischen Mitarbeitern und Abteilungen. Ziel des BPM ist die dauerhafte Strukturierung aller Arbeitsprozesse im Unternehmen, um optimale Prozessergebnisse zu sichern.

Zentrale der CSB-System AG in Geilenkirchen

Um im Wettbewerb einen Vorteil zu erzielen, müssen Unternehmen flexibel und schnell auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren können. Um dieses Ziel zu erreichen, liefert CSB-System das Business Process Management (BPM). Das BPM von CSB-System realisiert eine digitale und visualisierbare Abbildung aller Standardvorgänge und Arbeitsabläufe zwischen Mitarbeitern und Abteilungen. Ziel des BPM ist die dauerhafte Strukturierung aller Arbeitsprozesse im Unternehmen, um optimale Prozessergebnisse zu sichern.

Das internationale Postzentrum IPZ am Frankfurter Flughafen

Das Internationale Postzentrum am Frankfurter Flughafen wurde 1997 eingeweiht und war zunächst geprägt durch viel Sand im Getriebe. Eine ganzheit- liche Bereichsentwicklung für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre hat erfolgreich die Anlauf- schwierigkeiten abgebaut: Erhebliche Verbesserung der Brieflaufzeiten, Produkti- vitätssteigerungen und eine gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit basieren auf einer intensiven Optimierung der Prozesse und einer veränderten Unternehmenskultur.

Entwicklungsstufen beim Geschäftsprozess- management

Lean Management, EFQM-Exzellenzmodell, Geschäftsprozess- management – das sind die Leitplanken unseres Handelns. Seit 10 Jahren stellt sich das DLR dem Spannungsfeld zwischen Forderung nach Kostenreduktion und wissenschaftlicher Exzellenz. Grundlage des Erfolgs ist der Wandel in der Administration von einer Aufbauorganisation hin zu einem gelebten Prozessmanagement. Durch Strategie- und Strukturveränderungen, die Einführung ganzheitlicher Prozesse sowie innovative Systemanwendungen wurden signifikante Wirtschaftlichkeitspotenziale erschlossen.

Entwicklungsstufen beim Geschäftsprozess- management

Lean Management, EFQM-Exzellenzmodell, Geschäftsprozess- management – das sind die Leitplanken unseres Handelns. Seit 10 Jahren stellt sich das DLR dem Spannungsfeld zwischen Forderung nach Kostenreduktion und wissenschaftlicher Exzellenz. Grundlage des Erfolgs ist der Wandel in der Administration von einer Aufbauorganisation hin zu einem gelebten Prozessmanagement. Durch Strategie- und Strukturveränderungen, die Einführung ganzheitlicher Prozesse sowie innovative Systemanwendungen wurden signifikante Wirtschaftlichkeitspotenziale erschlossen.

Produktbereiche

Das Geschäftsprozess- management ist ein geeignetes und bewährtes Konzept, Unternehmen flexibel an veränderte Bedingungen anzupassen und den Wandel gezielt zu steuern. Daher wurde bei DORMA ein Projekt zu Geschäftsprozess- optimierung (vom Kunden- zum Kunden) ins Leben gerufen. Im Rahmen der Umsetzung des Projektes wurden über 40 Geschäftsprozesse einer intensiven Analyse unterworfen, mit dem Ergebnis, diese Prozesse auf sechs Kernprozesse und 17 Subprozesse zu reduzieren. Zudem wurde ein in das ERP-System integrierter Konfigurator für das Angebotswesen und die Fertigung implementiert.

Landverlader mit Gasrückführung

Emco Wheaton ist innerhalb der „Fluid Transfer Division“ (FDV) des US-Konzerns Gardner Denver für Forschung, Entwicklung sowie das Engineering und die Fertigung komplexer Einzelanlagen und Verladevorrichtung für fließende Medien verantwortlich. Zum Produktprogramm zählen Schiffsverlader, Verladearme für Tank- und Kesselwagen, Schwimmsauganlagen, Absturz- sicherungen, Klapptreppen und Drehgelenke. Im Rahmen der TOP-Veranstaltung erhalten die Teilnehmer Einblicke zum „Gardner Denver Way“. Ein wichtiger Teil darin ist die Einführung und Umsetzung des 5SProgrammes.

Landverlader mit Gasrückführung

Emco Wheaton ist innerhalb der „Fluid Transfer Division“ (FDV) des US-Konzerns Gardner Denver für Forschung, Entwicklung sowie das Engineering und die Fertigung komplexer Einzelanlagen und Verladevorrichtung für fließende Medien verantwortlich. Zum Produktprogramm zählen Schiffsverlader, Verladearme für Tank- und Kesselwagen, Schwimmsauganlagen, Absturz- sicherungen, Klapptreppen und Drehgelenke. Im Rahmen der TOP-Veranstaltung erhalten die Teilnehmer Einblicke zum „Gardner Denver Way“. Ein wichtiger Teil darin ist die Einführung und Umsetzung des 5SProgrammes.

Besprechung der Produktionsdaten

Das Ziel von Gruppenarbeit bei emz ist es, nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu vermeiden, die Produktqualität zu erhöhen und bei den Mitarbeitern das Kosten- bewusstsein zu fördern. Zudem soll eine höhere Produktivität, größere Flexibilität, höhere Anlagenauslastung und damit eine Kostensenk- ung erreicht werden. Vor allem durch die variable Arbeitszeit, mehr Eigenverantwor- tung und die Möglichkeit, innerhalb der Gruppe die eigenen Ideen und Fertigkeiten besser einzubringen und Einflussnahme auszuüben, kann die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden.

Optimierung in der Produktion - Hand in Hand mit Innovation in der Entwicklung

Elma ist innerhalb kurzer Zeit der Sprung von einer weitgehend werkstatt- orientierten Produktion mit hohem Steuerungs- aufwand zu einem effektiven, hoch flexiblen Produktionssystem gelungen. Im Rahmen der TOP-Veranstaltung werden der Weg, die Methoden und die Werkzeuge erläutert, mit denen dieser Sprung ohne externe Beratung bei geringen Kosten gelang. Das entstandende Elmaproduktionssystem mit Montage- und Materialflussoptimierung, Low-Cost-Intelligent Automation und dem Aufbau des 6S-Systems ermöglichte die erreichte Produktivitätssteiger- ung.

Optimierung in der Produktion - Hand in Hand mit Innovation in der Entwicklung

Elma ist innerhalb kurzer Zeit der Sprung von einer weitgehend werkstatt- orientierten Produktion mit hohem Steuerungs- aufwand zu einem effektiven, hoch flexiblen Produktionssystem gelungen. Im Rahmen der TOP-Veranstaltung werden der Weg, die Methoden und die Werkzeuge erläutert, mit denen dieser Sprung ohne externe Beratung bei geringen Kosten gelang. Das entstandende Elmaproduktionssystem mit Montage- und Materialflussoptimierung, Low-Cost-Intelligent Automation und dem Aufbau des 6S-Systems ermöglichte die erreichte Produktivitätssteiger- ung.

Ultraschall-Reinigungsanlage
in der Montageabteilung

Im typischen Lösungsgeschäft des Sonderanlagenbaus wurden wir ständig konfrontiert mit hohen Risiken wie z.B. schwank- ender Auftragsauslastung, einem hohen Preisdruck bei gleichzeitig steigenden technischen Anforder- ungen, Risiken in der Angebotskalkulation, Terminverschiebungen im Lieferprozess sowie weglaufenden Aufwänden und Kosten, die immer wieder zu verärgerten Kunden und nicht-profitablen Projekten führten.

Erco - Die Lichtfabrik

Weit über die Rolle des Leuchtenlieferanten hinaus versteht sich ERCO als „Lichtfabrik“, als denkendes und kommunizierendes Unternehmen, das sich auf Innovationskraft , Service und Qualität fokussiert. Um auf dem Markt erfolgreich zu sein, hat ERCO sich zum Ziel gesetzt, eine nachhaltige Innovationskultur zu schaffen und zu leben, um sich so zu einer „lernenden Organisation“ zu entwickeln.

Erco - Die Lichtfabrik

Weit über die Rolle des Leuchtenlieferanten hinaus versteht sich ERCO als „Lichtfabrik“, als denkendes und kommunizierendes Unternehmen, das sich auf Innovationskraft , Service und Qualität fokussiert. Um auf dem Markt erfolgreich zu sein, hat ERCO sich zum Ziel gesetzt, eine nachhaltige Innovationskultur zu schaffen und zu leben, um sich so zu einer „lernenden Organisation“ zu entwickeln.

Elektrowerkzeuge für höchste Ansprüche

Im globalen Hyperwettbewerb findet ein Ausleseprozess statt, in dem nur die überleben werden, die ihren Kunden etwas Besonderes bieten können. Wir sind – auf einen Nenner gebracht – ,Verdammt zur Spitzenleistung‘! Einseitige Kostenreduzierung, Prozess- Reengineering oder die Einführung standardisierter Abwicklungssysteme verfolgen alle ein Ziel: Kosten senken, um Preisnachlässe zu eröffnen. Diese sollen helfen, Marktanteile zu gewinnen bzw. in stagnierenden Märkten Wachstum zu generieren. Auch der Wettbewerb verschlankt sich mit derselben Intention.

Elektrowerkzeuge für höchste Ansprüche

Im globalen Hyperwettbewerb findet ein Ausleseprozess statt, in dem nur die überleben werden, die ihren Kunden etwas Besonderes bieten können. Wir sind – auf einen Nenner gebracht – ,Verdammt zur Spitzenleistung‘! Einseitige Kostenreduzierung, Prozess- Reengineering oder die Einführung standardisierter Abwicklungssysteme verfolgen alle ein Ziel: Kosten senken, um Preisnachlässe zu eröffnen. Diese sollen helfen, Marktanteile zu gewinnen bzw. in stagnierenden Märkten Wachstum zu generieren. Auch der Wettbewerb verschlankt sich mit derselben Intention.

Fissler GmbH Neubrücke

Im Jahre 2002 wurde mit externer Unterstützung in einem Benchmark-Projekt in beiden Produktionsstandorten TPM als Baustein des Produktionssystems eingeführt. Aus der TPM-Philosophie entstand das Fissler – Arbeitsplatz – System (FAS). In der Veranstaltung werden die Einführungsschritte von FAS erläutert und an Praxisbeispielen der erreichte Stand dargestellt. Weitere Methoden des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden vorgestellt. Das Wertstromanlayseverfahren zur Prozessoptimierung vom Auftragseingang bis zur Auslieferung der Produkte wurde etabliert.

Fissler GmbH Idar-Oberstein

Im Jahr 2004 wurde mit externer Unterstützung der Vertriebs-Planungsprozess untersucht und neu gestaltet. Fissler stand vor der Herausforderung, das breite Sortiment, die Vielzahl der Aktionsprodukte und die internationalen Anforderungen so zu planen, dass die Verfügbarkeit jederzeit gewährleistet ist und Komplexitätskosten in Produktion und Logistik möglichst niedrig sind. Fissler entschied sich deshalb, ein Vertriebsinformations-, Planungs- und Controllingsystem auf Basis des Management Intelligence Toolkits BOARD aufzubauen.

Ein Grundprinzip von Lean Office - Ordnung und Sauberkeit überall

„Wieso hat keiner Kopierpapier nachbestellt?“, „Wer ist eigentlich verantwortlich für …?“, „Wo finde ich …?“. Solche oder ähnliche Fragen kennt die große Mehrheit der deutschen Büroangestellten – leider. Sie sind nur die Spitze eines Eisbergs: Engpässe bei Krankheit, fehlende Vertreter und Zuständigkeiten-Regelung, lange Such- und Wegezeiten, der Chef als allwissender Problemlöser, Mitarbeiter nur Auftragsempfänger usw. Auch die Firma Fleischhauer in Bremen beklagte diese Probleme noch vor acht Jahren, bevor sie sich auf den Weg zu einem effizienten Büro machte.

Ein Grundprinzip von Lean Office - Ordnung und Sauberkeit überall

„Wieso hat keiner Kopierpapier nachbestellt?“, „Wer ist eigentlich verantwortlich für …?“, „Wo finde ich …?“. Solche oder ähnliche Fragen kennt die große Mehrheit der deutschen Büroangestellten – leider. Sie sind nur die Spitze eines Eisbergs: Engpässe bei Krankheit, fehlende Vertreter und Zuständigkeiten-Regelung, lange Such- und Wegezeiten, der Chef als allwissender Problemlöser, Mitarbeiter nur Auftragsempfänger usw. Auch die Firma Fleischhauer in Bremen beklagte diese Probleme noch vor acht Jahren, bevor sie sich auf den Weg zu einem effizienten Büro machte.

Holistisches Innovations- management

Die Fokussierung auf die intern entwickelte technologische Innovation gehört der Vergangenheit an. Der Erfolg eines Unternehmens hängt auch entscheidend von Prozessen und Organisation ab. Erfolgsfaktor ist ein holistisches Innovationsmanagement. Ab 2005 wurde das bestehende (technische) Entwicklungszentrum zu einem (ganzheitlichen) Innovation Center aufund ausgebaut. Dieses versteht sich als Keimzelle und interne Service-Agentur mit dem Ziel, Durchbruch- Innovationen zu generieren.

Holistisches Innovations- management

Die Fokussierung auf die intern entwickelte technologische Innovation gehört der Vergangenheit an. Der Erfolg eines Unternehmens hängt auch entscheidend von Prozessen und Organisation ab. Erfolgsfaktor ist ein holistisches Innovationsmanagement. Ab 2005 wurde das bestehende (technische) Entwicklungszentrum zu einem (ganzheitlichen) Innovation Center aufund ausgebaut. Dieses versteht sich als Keimzelle und interne Service-Agentur mit dem Ziel, Durchbruch- Innovationen zu generieren.

Frische Pastaherstellung

Die Not zwang uns 2001 zum Umdenken. Den Preiswettbewerb zwischen Premiummarken und billigen Handelsmarken hätten wir nicht bestanden. Wir entschieden uns für eine umfassende Qualitätsoffensive. Alle Produkte sollten 100% frei von Zusatzstoffen wie Geschmacksverstärker, Aromen, Farbstoffen und Stabilisatoren sein. Diese Konsequenz hatte einen radikalen Wandel für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und seine Kultur zur Folge. Vom Einkauf über die Produktion bis zum Vertrieb mussten fast alle Prozesse neu konzipiert werden.

Frische Pastaherstellung

Die Not zwang uns 2001 zum Umdenken. Den Preiswettbewerb zwischen Premiummarken und billigen Handelsmarken hätten wir nicht bestanden. Wir entschieden uns für eine umfassende Qualitätsoffensive. Alle Produkte sollten 100% frei von Zusatzstoffen wie Geschmacksverstärker, Aromen, Farbstoffen und Stabilisatoren sein. Diese Konsequenz hatte einen radikalen Wandel für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und seine Kultur zur Folge. Vom Einkauf über die Produktion bis zum Vertrieb mussten fast alle Prozesse neu konzipiert werden.

Arbeitsgruppen bei der Fertigstellung von Gelenkwellen

Im Rahmen der GKN Driveline Lean Enterprise- Ziele ist die Umsetzung des Best Practice- Gedankens als Haupterfolgsfaktor eingestuft worden. Zur Erreichung der gesteckten Ziele wurden sechs Methoden definiert, welche Projekte zur Verbesserung unter den Aspekten 5S, Lost Time Analysis, Visual Management, Standard Work, KAIZEN und Autonomous Maintenance umsetzen. Die Erfolgsbeurteilung erfolgt dabei über Selbstbewertung und sieben Kennzahlen, die die Größen Ausschuss intern/extern, Liefertreue, Produktivität, Anlageneffizienz etc. darstellen.

Arbeitsgruppen bei der Fertigstellung von Gelenkwellen

Im Rahmen der GKN Driveline Lean Enterprise- Ziele ist die Umsetzung des Best Practice- Gedankens als Haupterfolgsfaktor eingestuft worden. Zur Erreichung der gesteckten Ziele wurden sechs Methoden definiert, welche Projekte zur Verbesserung unter den Aspekten 5S, Lost Time Analysis, Visual Management, Standard Work, KAIZEN und Autonomous Maintenance umsetzen. Die Erfolgsbeurteilung erfolgt dabei über Selbstbewertung und sieben Kennzahlen, die die Größen Ausschuss intern/extern, Liefertreue, Produktivität, Anlageneffizienz etc. darstellen.

Optisches Inspektionssystem für Flachbaugruppen

Durch die Arbeit in Teams – seit 1992 ohne pyramidenartige Leitungsstruktur – wurde in der Firma GÖPEL electronic GmbH ein steter Zuwachs an Motivation und letztlich an Produktivität erreicht. Die Teams organisieren die Lösung ihrer Projekte selbständig, sind für den Umgang mit den Ressourcen Geld und Manpower verantwortlich und werden als Team an ihrer Leistung gemessen und belohnt. Diese hohe Eigenverantwortung wird von einer freien Gestaltung der Arbeitszeit begleitet.

Optisches Inspektionssystem für Flachbaugruppen

Durch die Arbeit in Teams – seit 1992 ohne pyramidenartige Leitungsstruktur – wurde in der Firma GÖPEL electronic GmbH ein steter Zuwachs an Motivation und letztlich an Produktivität erreicht. Die Teams organisieren die Lösung ihrer Projekte selbständig, sind für den Umgang mit den Ressourcen Geld und Manpower verantwortlich und werden als Team an ihrer Leistung gemessen und belohnt. Diese hohe Eigenverantwortung wird von einer freien Gestaltung der Arbeitszeit begleitet.

Mit RFID_Technologie dokumentieren Mitarbeiter die Reinigungsleistungen vor Ort

Das Unternehmensziel der GRG Services Group ist die Qualitätsführerschaft im Bereich Gebäudedienstleistung. Hierfür wurde 1995 das Total Quality Management (TQM) eingeführt, in dessen Mittelpunkt Kunden und Mitarbeiter stehen. Grundlagen der ganzheitlichen Kundenorientierung stellen jährliche Kundenbefragungen, regelmäßige Kundenbesuche sowie systematische Kundenabgangsanalysen dar.

Mit RFID_Technologie dokumentieren Mitarbeiter die Reinigungsleistungen vor Ort

Das Unternehmensziel der GRG Services Group ist die Qualitätsführerschaft im Bereich Gebäudedienstleistung. Hierfür wurde 1995 das Total Quality Management (TQM) eingeführt, in dessen Mittelpunkt Kunden und Mitarbeiter stehen. Grundlagen der ganzheitlichen Kundenorientierung stellen jährliche Kundenbefragungen, regelmäßige Kundenbesuche sowie systematische Kundenabgangsanalysen dar.

Informationszentrum in unserer Produktion

GRIWE befand sich im Jahr 2004 in einer wirtschaftlichen Krise, basierend auf negativem Trend für Qualität, Effizienz, Kosten und Mitarbeitermotivation. Die Lösung bestand in einem radikalen Wandel zum schlanken Unternehmen. In nur drei Jahren entwickelte sich Griwe zu einem Vorzeigeunternehmen. Grundlage des Wandels war eine Bewusstseinsveränderung bei der Belegschaft, die durch kontinuierliches Training erreicht wurde. Ein Baustein des Innovationsmanagements und Kern der Kaizen-Aktivitäten bildet die Zukunftswerkstatt. Hier werden u.a. prozessorientierte Methoden wie z.B.

Das Stammhaus der Grünbeck Firmengruppe in Höchstädt, Donau

Grünbeck setzt sich seit Jahren intensiv mit einem effizienten Ratingprozess auseinander. Alle Prozesse wurden auf wesentliche Erfolgsfaktoren hin untersucht und diese in den operativen Alltag implementiert. Verbunden mit einer von Offenheit geprägten Kommunikation mit den Banken, hat dies zu einer erheblichen Verbesserung der Ratingergebnisse geführt.

Das Stammhaus der Grünbeck Firmengruppe in Höchstädt, Donau

Grünbeck setzt sich seit Jahren intensiv mit einem effizienten Ratingprozess auseinander. Alle Prozesse wurden auf wesentliche Erfolgsfaktoren hin untersucht und diese in den operativen Alltag implementiert. Verbunden mit einer von Offenheit geprägten Kommunikation mit den Banken, hat dies zu einer erheblichen Verbesserung der Ratingergebnisse geführt.

Kaizen-Team bei HANNING & KAHL

Ideenmanagement gibt es bei HANNING & KAHL seit 1996. Es besteht aus dem Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) sowie KAIZEN. Seither wurden viele Verbesserungsvorschläge aus allen Arbeitsbereichen angenommen, umgesetzt und prämiert. Die Arbeitsergebnisse aus über 100 KAIZENWorkshops konnten die internen Abläufe spürbar vereinfachen und verbessern. Das Ideenmanagement bei HANNING & KAHL folgt einer einfachen Einsicht: Kein Mensch kann alles, weiß alles oder kann sich um alles kümmern. Genau deshalb arbeiten wir als Team, in dem jeder Einzelne eine wichtige Aufgabe erfüllt.